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財務管理谘詢

第一節  財務管理谘詢概述

一、財務管理谘詢的概念和作用

(一)財務管理谘詢的基本概念

財務管理谘詢是管理谘詢的重要組成部分,對財務管理概念的理解不同,財務管理谘詢的範圍也會不同,因此,有必要先明確財務管理的一些基本概念。

1 財務管理的基本概念

( l )財務概念對財務的理解我國學者提出了很多學說,主流觀點是資金運動論,其觀點認為:“財務是企業再生產過程中客觀存在的資金運動及其所體現的經濟關係”。企業置身於市場關係之中,現金既是企業資金運動的開始形態,又是企業資金每次循環的終結形態。

二、財務管理谘詢常用分析方法

(一)一般分析方法


(二)綜合性分析

1.本量利分析

(1)貢獻毛益(又稱邊際利潤)和單位貢獻毛益(又稱單位產品邊際利潤)分析。

總經營利潤=總收入—總成本,即Ⅱ=TR—TC

TR=P·X

TC=F+V·X

那麽:Ⅱ=P·X-(F+V·X)=(P-V)·X-F

從上述公式可以看出,銷售量變化對利潤的影響是通過收入和變動成本的變化實現的,總收入與總變動成本之差就叫貢獻毛益,它指出銷售量對企業的貢獻在於,彌補了固定成本,提供了經營利潤。單位銷售價格與單位變動成本之差就叫做單位貢獻毛益。

(2)盈虧平衡分析。盈虧平衡點是總收入等於總成本,也就是經營利潤為零時的銷售數量。見圖5—3盈虧平衡分析圖。


2.雷達圖分析法

雷達圖亦稱綜合財務比率分析圖法,又可稱為戴布拉圖、蜘蛛圖。

收益性指標

安全性指標

流動性指標

成長性指標

生產性指標

資產報酬率

流動比率

總資產周轉率

銷售收入增長率

人均銷售收人

所有者權益報酬率

普通股權益報酬率

速動比率

固定資產周轉率

稅前利潤增長率

人均淨利潤

普通股每股收益率

股利發放率

資產負債率

固定資產增長率

市盈率

銷售利稅率

所有者(股東)權益比率

流動資產周轉率

人員增長率

人均資產總額

毛利率

淨利潤率

利息保障倍數

存貨周轉率

產品成本降低率

人均工資

成本費用利潤率

雷達圖的繪製方法是:

首先,畫出三個同心圓,同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2值或最低水平,中間圓圈代表同行業平均水平,又稱標準線,最大圓圈代表同行先進水平或平均水平的1.5倍;

然後,把這三個圓圈的360度。分成五個扇形區,分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產性指標區域;

再次,從5個扇形區的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應的財務指標線,並標明指標名稱及標度,財務指標線的比例尺及同心圓的大小由該經營比率的量綱與同行業的水平來決定;

最後,把客戶同期的相應指標值用點標在圖上,以線段依次連接相鄰點,形成的多邊形折線閉環,就代表了客戶的現實財務狀況。


(5)企業生產經營成果和財務狀況的評價

①當企業的五性指標值都處於標準線(同行業平均值)外側,並接近最大圓時,則企業應視為穩定理想型。

②當企業的收益性、流動性、安全性指標值處於標準線外側,而生產性、成長性指標值處於標準線內側時,則企業應視為保守型。

③當企業安全性指標值處於標準線內側,而其它指標值處於標準線外側時,則企業應視為成長型。

④當企業安全性、成長性指標值處於標準線內側,而其它指標值處於標準線外側時,則企業應視為特殊型。

⑤當企業收益性、流動性指標值處於標準線內側,而其它指標值處於標準線外側時,則企業應視為積極擴大型。

⑥當企業安全性指標值處於標準線外側,而其它指標值處於標準線內側麵時,則企業應視為積極安全型。

⑦當企業生產性、成長性指標值處於標準線外側,而其它指標值處於標準線內側時,則企業應視為活動型。

⑧當企業所有的指標值都處於標準線內側時,則企業應視為均衡縮小型。

3.杜邦財務分析體係

(1)杜邦財務分析體係的概念

杜邦財務分析體係是以自有資金利潤率(淨資產收益率)為主,以資產報酬率(總資金利潤率)為核心,重點揭示企業獲利能力及其因果關係的方法,所以也稱為資產報酬率分析體係。

(2)杜邦財務分析體係圖

杜邦財務分析體係的分析對象是企業自有資金利潤率的實際值與當期的計劃值或上期實際值的差異,即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、淨資產收益率、淨資產報酬率等,其計算公式應掌握。


4.綜合係數分析

綜合係數分析是對企業的生產經營狀況進行綜合性分析和評價的一種方法。它是利用財務指標並且對每個指標賦予一定的評價比重係數對企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進行計算,根據總評分數對企業進行綜合性分析和評價的方法。若總分≥100分說明企業上述的綜合能力較好,在同行業平均水平以上;若總分<100分,則說明企業在某些方麵存在問題。

(三)財務報表分析

1.資產負債表分析

①短期償債能力分析:流動比率、速動比率、現金比率的計算

②長期償債能力分析:已獲利息倍數的計算

2.利潤表分析

3.現金流量表分析

第二節 成本管理谘詢

一、成本管理谘詢概述

(一)成本費用概念

1.成本的概念

成本是為了取得經濟資源而付出的代價,可以分成實際成本和機會成本。

2 .費用的概念

費用是指為了取得某一會計期間的收人而對所掌握或控製資源的耗費。廣義的費用包含企業各種費用和損失;狹義的費用隻包含為獲取營業收人,即提供商品或勞務而發生的耗費,不包含損失。

3. 成本費用分類成本費用按經濟用途分為:生產成本和期間費用。生產成本是指企業在生產過程中由於生產產品而發生的各種成本性耗費,包括可以計人產品成本的以下項目:

( 1 )直接材料,指直接用於產品生產並構成產品實體的各種原材料、外購半成品以及有助於產品形成的輔助材料、動力、包裝物和其他直接材料。

( 2 )直接人工,指直接參加生產的工人的工資、獎金、津貼,以及按生產工人工資總額一定比例提取的職工福利費等附加費用。

( 3 )製造費用,指企業的各個生產單位(分廠、車間)為組織和管理生產所發生的各項間接費用。包括生產管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其他製造費用。

期間費用是指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而產生的各種費用,包括:

( 1 )管理費用,指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的費用。

( 2 )銷售費用,指企業在銷售產品、自製半成品和工業性勞務等過程中發生的各種費用及專設銷售機構的各項經費。

( 3 )財務費用,指企業籌集生產經營所需資金而發生的費用。

(二)成本管理的內容和方法

成本管理內容主要包括成本核算、成本分析和成本控製等三個方麵。

1.成本核算

成本核算是對成本費用的發生和產品成本形成的會計處理。加強成本核算可以及時、正確地反映和監督生產經營過程中的各種耗費,促使企業不斷降低成本,提高經濟效益。成本核算的基本方法有:

( 1 )品種法:以產品品種作為成本計算對象的一種成本計算方法。成本計算對象為產品品種。適用範圍:適合於大批量、單步驟生產的企業。如發電、采掘業、管理上隻要求考核最終產品的企業。

( 2 )分批法:以產品批別作為成本計算對象的一種成本計算方法。適用範圍:單件、小批生產企業;按照客戶定單組織生產的企業 ― 因而也稱“訂單法”。

( 3 )分步法:以產品生產階段、“步驟”作為成本計算對象,計算成本的一種方法。適用範圍:大批大量多步驟多階段生產的企業;管理上要求按照生產階段、步驟、車間計算成本;冶金、紡織、造紙企業、其他一些大批大量流水生產的企業等。

( 4 )分類法:以“產品類”作為成本計算對象、歸集費用、計算成本的一種方法。適用範圍:分類法適合於產品品種規格繁多,並且可以按照一定的標準進行分類的企業。如:鞋廠、軋鋼廠等。

( 5 ) ABC 成本法:是一種將製造費用等間接費用以“作業”為歸集和分配依據的方法,它能夠更加合理地分配間接費用,使成本的計算更加合理。由於它隻是間接費用的一種分配方法,因此,企業實際上還要結合其他基本核算方法共同使用。

企業在成本核算中,應該選擇適當的成本核算方法,並規範成本的核算過程,減少隨意性,一旦確定一種成本核算方法之後,不要隨意改變。

2.成本分析

所謂成本分析,即揭示成本差異,分析差異的原因。這裏的差異分析是指將企業實際發生的成本分別與企業的目標成本、同行業平均成本以及國外同類企業的成本比較,將差異發生的原因作為決策的依據,從而更有效地管理和控製成本,改進決策,提高企業效益成本分析方法主要有對比分析法,連鎖替代法,相關分析法等。

( l )對比分析法:對比分析法是通過成本指標在不同時期、不同企業(或不同情況)的數據對比,來揭露矛盾的一種方法,成本指標的對比,必須注意指標的可比性。

( 2 )連鎖替代法:也稱連鎖置換法、連環替代法。它是確定引起某經濟指標變動的各個因素影響程度的一種計算方法。適用範圍;在幾個相互聯係的因素共同影響著某一指標的情況下,可應用這一方法來計算各個因素對經濟指標發生變動的影響程度。

( 3 )相關分析法:企業的各種經濟指標,存在著相互依存關係,一個指標變了,就會影響到其他經濟指標。例如:生產數量的變化,必然會引起成本的相應變化,利用數學方法進行相關分析,找出有關經濟指標之間規律性的聯係,即為相關分析法。

3 .成本控製

成本控製就是按既定的成本目標,對成本形成過程的一切耗費進行嚴格的計算、調節和監控,及時發現和糾正偏差,保證成本目標的實現。

成本控製方法很多,分為一般性成本控製方法和戰略性成本控製方法。一般性成本控製方法有:標準成本控製法和目標成本控製法。戰略性成本控製方法有:作業成本控製、供應鏈成本控製、質量成本控製、環境成本控製、生產周期成本控製、責任成本控製等。

( l )標準成本法

標準成本是指為達成某一目標預計應耗用的資源的成本。采用標準成本法,就需要為每一種產品製定標準成本,這就需要采購、人事、生產等部門的協調配合,因此,一般適用於產品品種較少的大批量生產企業。而單件、小批量的生產需要反複製定和修訂標準,得不償失;所以,這類企業采用得比較少。

( 2 )目標成本法

目標成本是一種具有市場意義的成本規劃,是產品生命周期的起點,使得成本成為產品開發過程中的積極因素,而不是消極後果。

目標成本和標準成本的區別有以下兩點:

第一,標準成本是 20 世紀初出現的,是科學管理的作業標準化思想和成本管理結合的產物。標準成本的製定,從最基層的作業開始,分別規定數量標準和價格標準,逐級向上匯總,成為單位標準成本。製定時強調專業人員的作用,使用觀測和計量等技術方法,建立客觀標準,以調和勞資矛盾。

第二,目標成本是 20 世紀 50 年代出現的,是成本管理和目標管理結合的產物,強調對成本實行目標管理。目標成本的確定從企業的總目標開始,逐級分解成基層具體目標。製定時,強調執行人自己參與,由專業人員協助,以發揮各級管理人員和全體員工的積極性。

目標成本確定的基本步驟:目標成本的初步測算、目標成本的可行性分析和目標成本的分解。

目標成本的初步測算。目標成本是根據預計銷售收人和目標利潤計算出來的,即:目標成本=預計銷售收人-目標利潤。確定預計目標利潤的方法有:

第一,目標利潤率法。目標利潤=預計銷售收入*同類企業平均銷售利潤率;或目標利潤=本企業淨資產*同類企業平均淨資產收益率;或目標利潤=本企業總資產*同類企業平均資產利潤率。

第二,上年利潤基數法。目標利潤=上年利潤 x 利潤增長率。

目標成本的可行性分析。目標成本的可行性分析是指對初步測算得出的目標成本是否切實可行所做出的分析和判斷的過程。分析時,主要是根據企業實際成本變化的趨勢、同類企業的成本水平,充分考慮企業增產節約的潛力,對某一時期的成本總水平做出預計,看其與目標成本的水平是否大體一致。

目標成本的分解。是指設立的目標成本通過可行勝分析之後,將其自上而下按照企業的組織結構進行逐級分解,落實到有關責任中心。成本分解通常不是一次可以完成的,需要一定的循環,不斷地修訂,有時甚至需要修改原來設立的目標。

( 3 )作業成本控製。即以企業在生產經營過程中所發生的作業活動為對象進行的成本控製。分析作業及其相關成本,了解企業資源運用的情況以及各項作業成本的多少,從而有助於妥善地規劃資源,並盡量選擇成本較低的作業來滿足顧客的要求。此外,作業成本控製的實施還可以使責任歸屬更加明確,使管理上的問題更易發現而得到及時地改進。

( 4 )供應鏈成本控製。供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流和資金流的控製,從采購原材料開始,到製成中間產品以及最終產品為止,再通過銷售網絡把產品送到消費者手中,是聯係供應商、製造商、分銷商、零售商以及最終用戶的網鏈結構。它不僅是物流鏈、資金鏈,還是一條增值鏈。物料在鏈條上因加工、包裝、運輸等活動而得到增值。

(5)質量成本控製

質量成本控製是指為控製產品質量的作業活動而發生的費用以及由於質量不合格而給企業增加的額外開支。


第三節 全麵預算管理谘詢

預算編製方法比較

方法

適用範圍

應用說明

固定預算

適用於固定成本費用預算的編製

固定成本費用的劃分

彈性預算

適用於變動成本費用預算的編製

變動成本費用的劃分,對於某些選擇性固定成本費用預算也可以考慮用這種方法編製

增量預算

適用於影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標編製

合理使用增量法,可以減少預算編製的工作量,但應詳細說明增減變動原因

零基預算

適用於以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編製

使用周期不宜過短,否則會增加工作量

定期預算

適用於固定資產、部門費用、谘詢費、保險費、廣告費等預算的編製

合理使用定期預算,可以減少預算編製的工作量

滾動預算

適用於定期預算以外的指標預算的編製

通常按季度滾動,每季度第三個月中旬著手滾動預算工作

確定預算

適用於預算期穩定的預算指標編製

合理使用此方法,可以減少預算編製工作量

概率預算

適用於預算期變化大的預算指標的編製,也適合長期預算的編製

運用加權平均方法計算期望值

第四節 內部控製谘詢

一、內部控製谘詢概述

(一)內部控製概念

1.COSO 報告中對內部控製的定義.

1922 年 COSO 委員會(反對虛假財務報告委員會的讚助組織委員會),發布 《 內部控製——整體框架 》 即著名的COSO報告。報告提出:“內部控製是由企業董事會、經理當局以及其他成員為達陣報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程”。

2.對政部 《 企業內部控製基本規範 》 中對內都控製的定義

2008年 6 月 28 日,財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合印發了 《 關於企業內部控製基本規範的通知 》第三條定義:“本規範所稱內部控製,是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控製目標的過程”

(二)內部控製目標

達到財務報告的可靠性、實現經營活動的效率和效果以及遵守相關法律法規等。

(三)內部控製原則

《 企業內部控製基本規範 》 中提出,企業建立與實施內部控製,應當遵循下列原則;

1.全麵性原則。內部控製應當貫穿決策、執行和監督全過程,覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

2.重要性原則。內部控製應當在全麵控製的基礎上,關注重要業務事項和高風險。

3 製衡性原則。內部控製應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方麵形成相互製約、相互監督,同時兼顧運營效率。

4 適應性原則。內部控製應當與企業經營規模、業務範圍、競爭狀況和風險水平等相適應。

5.成本效益原則

(四)內部控製綜合架構和要素

內部控製是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性,而自行檢查、製約和調整內部業務活動的自律係統。其貫穿於經營活動的全部過程,包括控製環境、風險評估、控製活動、信息與溝通,監督等要素,並受企業董事會、管理階層及其他人員影響。

內部控製綜合架構和要素

(1)控製環境

內部環境是企業實施內部控製的基礎。控製環境由反映最高管理當局、董事和企業所有者對控製以及控製對企業重要性的全麵態度的各種行為、政策和程序組成。控製環境的子要素分為正直和道德價值、委托勝任的人員、管理哲學與經營方式、組織結構、董事會或審計委員會、權責的劃分以及人力資源政策和實踐等。

(2)風險評估

財務報告的風險評估是管理當局對與財務報表按照公認會計原則編製有關的風險的識別和分析。管理當局的風險評價是作為設計和運行內部控製結構的一部分,以使錯誤和不合法行為的發生降低到最低水平。

(3)控製活動

控製活動是指除其他四方麵外,管理當局為滿足財務報告的目標而建立的各種政策和程序。任何企業都可能有許多這類的政策和程序,但一般都可歸納為以下幾種:職務的恰當分離、恰當的審批手續、充分的憑證和紀錄、資產和記錄的實物控製以及業績的獨立檢查。

(4)信息與溝通

信息與溝通使企業及時、準確地收集、傳遞與內部控製相關的信息,確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。一個有效的會計信息係統必須滿足與審計目標有關的所有幾項內部控製目標。這些目標是:已記錄的交易確實存在,即會計存在的真實性;所有已發生的業務、交易均被記錄,即會計的完整性;所有已記錄的交易、業務均準確無誤,即會計的準確性;所有交易、業務記錄的時間均及時且準確,此即會計的紀實性原則;所有交易、業務的分類標準合適恰當,即會計分類的準確。

(5)監督

監督活動是有管理當局對內部控製結構的設計和運行效果進行經常或定期的評價,以確定內部控製結構是否按照既定的目的運行,以及對特定情況下發生的變化進行適當的修正。對內部控製結構的評價和修正所需的信息,來自於已存在的內部控製結構、內部審計人員的報告、有關控製活動的例外報告、有關管理機構提交的報告、經營人員的反饋信息以及顧客對開票事項的意見等各個方麵。

(五)內部控製的局限性

內部控製隻能為管理人員達到其目的提供合理的保證,因為內部控製有其固有的局限,即管理當局在製定其製度時許多無法預料的因素及許多對於內部控製本身就無法控製,如圖5—16所示。


1.內部控製隻適於正常且經常反複出現的業務事項,而不能對例外事項(包括意外事故)進行控製。

2.對於工作人員因粗心、精力不集中、身體欠佳、判斷失誤或誤解上級發出的指令而造成的這種人為錯誤無能為力。

3.內部控製還受到控製成本的限製,控製費用不應與因舞弊和錯誤所造成的可能損失不相稱。

4.當工作人員合夥舞弊和內外串通共謀時也無法控製。

5.當管理人員濫用職權或不能正確使用權力時無法控製。

6.因情況變化,原來製定的內部控製過時失去效果時,也無法控製其錯誤或弊端的發生。

盡管管理當局力爭取得有效的控製效果,但由於上述及其他限製因素存在,內部控製不可能完美無缺。

二、內部控製措施

①不兼容職務分離控製:要求企業全麵係統地分析、梳理業務流程中所涉及的不兼容職務,實施相應的分離措施,形成各司其職、各負其責、相互製約的工作機製。

②授權審批控製:要求企業根據常規授權和特別授權的規定,明確各崗位辦理業務和事項的權限範圍、審批程序和相應責任。

③會計係統控製:要求企業依法設置會計機構,配備會計從業人員;嚴格執行國家統一的會計準則製度;加強會計基礎工作;明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序,保證會計資料真實完整。

④財產保護控製:要求企業建立財產日常管理製度和定期清查製度,采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施,確保財產安全。

⑤預算控製:要求企業實施全麵預算管理製度,明確各責任單位在預算管理中的職責權限,規範預算的編製、審定、下達和執行程序,強化預算約束。

⑥運營分析控製:要求企業建立運營情況分析製度,經理層應當綜合運用生產、購銷、投資、籌資、財務等方麵的信息,通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法,定期開展運營情況分析,發現存在的問題,及時查明原因並加以改進。

⑦績效考評控製:要求企業建立和實施績效考評製度,科學設置考核指標體係,對企業內部各責任單位和全體員工的業績進行定期考核和客觀評價,將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等的依據。

企業應當根據內部控製目標,結合風險應對策略,綜合運用控製措施,對各種業務和事項實施有效控製。

三、內部控製方案設計

1.內部控製組織

2.內部控製製度

四、內部控製評價設計

(一)內部控製評價概念

《 企業內部控製評價指引 》 第三條:“內部控製評價是指由企業董事會和管理層實施的,對企業內部控製有效性進行評價,形成評價結論,出具評價報告的過程”。內部控製有效性是指企業建立與實施內部控製能夠為控製目標的實現提供合理的保證。

(二)內部控製評價的內容和標準

企業實施內部控製評價包括對內部控製設計有效性和運行有效性的評價。內部控製設計有效性是指為實現控製目標所必需的內部控製要素都存在並且設計恰當;內部控製運行有效性是指現有內部控製按照規定程序得到了正確執行。

應用信息係統加強內部控製的企業,應當對信息係統的有效性進行評價,包括信息係統。一般控製評價和信息係統應用控製評價。一般控製評價應當著重考慮與信息係統開發有關的信息技術控製目標、程序變更、計算機運行和對數據的接觸是否符合企業內部控製的要求,是否有利於企業內部控製目標的實現,並以此評價信息係統的安全性、可靠性和合理性。應用控製評價應當結合企業業務流程特點,著重考慮信息係統中與業務流程相關的控製點,並以此評價相關應用係統操作數據的真實勝、準確性和合規性。

企業集團對被評價單位內部控製的有效性進行評價,應當至少涉及下列內容:

1 被評價單位內部控製是否在風險評估的基礎上涵蓋了企業層麵的風險和所有重要的業務流程層麵的風險。

2 .被評價單位內部控製設計的方法是否適當,內部控製建設的時間進度安排是否科學、階段性工作要求是否合理。

3 被評價單位內部控製設計和運行的組織是否有效,人員配備、職責分工和授權是否合理。

4 被評價單位是否開展內部控製自查並上報有關自查報告。

5.被評價單位是否建立有利於促進內部控製各項政策措施落實和問題整改的機製。

6.被評價單位在評價期是否出現過重大風險事故等。

(三)內部控製評價的程序和方法

內部控製評價機構應當根據企業整體控製目標,製定內部控製評價工作方案,明確評價目的、範圍、組織、標準、方法、進度安排和費用預算等內容,報管理層和董事會審批。

內部控製評價範圍的確定應當遵循風險導向、自上而下的原則來確定需要評價的分支機構、重要業務單元、重點業務領域或流程環節。內部控製評價機構應當根據審批通過的評價方案組織實施內部控製評價工作,通過適當的方法收集、確認、分析相關信息,確定與實現整體控製目標相關的風險及細化控製目標,並在此基礎上辨識與細化控製目標相對應的控製活動,然後針對控製活動進行必要的測試,獲取充分、相關、可靠的證據對內部控製的有效性進行評價,並做出書麵記錄。內部控製評估和測試的方法主要包括:

1個別訪談法,是指企業根據檢查評價需要,對被查單位員工進行單獨訪談,以獲取有關信息。

2 調查問卷法,是指企業設置問卷調查表,分別對不同層次的員工進行問卷調查,根據調查結果對相關項目作出評價。

3比較分析法,是指通過分析、比較數據間的關係、趨勢或比率來取得評價證據的方法。

4 標杆法,是指通過與組織內外部相同或相似經營活動的最佳實務進行比較而對控製設計有效性評價的方法。

5 穿行測試法,是指通過抽取一份全過程的文件,來了解整個業務流程執行情況的評估評價方法。

6 抽樣法,是指企業針對具體的內部控製業務流程,按照業務發生頻率及固有風險的高低,從確定的抽樣總體中抽取一定比例的業務樣本,對業務樣本的符合性進行判,進而對業務流程控製運行的有效性作出評價。

7實地查驗法,是指企業對財產進行盤點、清查,以及對存貨出、入庫等控製環節進行現場查驗。

8 重新執行法,是指通過對某一控製活動全過程的重新執行來評估控製執行情況的方法。

9專題討論會法,是指通過召集與業務流程相關的管理人員就業務流程的特定項目或具體問題進行討論及評估的一種方法。

企業應當根據通過評估和測試獲取與內部控製有效性相關的證據,並合理保證證據的充分性和適當性。證據的充分性是指獲取證據的數量應當能合理保證相關控製的有效;據的適當性是指獲取的證據應當與相關控製的設計與運行有關,並能可靠地反映控製的目實際運行狀況。

企業應當根據所收集的證據,判斷相關控製的設計與運行是否有效。企業在判斷剛控製設計與運行有效性時,應當充分考慮下列因素:

1.是否針對風險設置了合理的細化控製目標

2.是否針對細化控製目標設置了對應的控製活動

3.相關控製活動是如何運行的。

4.相關控製活動是否得到了持續一致的運行

5.實施相關控製活動的人員是否具備必需的權限和能力

企業應當充分評估下列因素導致內部控製失效的風險

1.控製活動的類型,一般包括人工控製和自動控製、預防性控製和發現性控製等。

2.控製活動的複雜性,通常與企業組織結構、市場環境、經營規模、人員素質等

3.管理層逾越內部控製的風險

4.實施控製活動所需要的職業判斷的程度

5.控製活動所針對風險事項的性質及其重要性

6.一項控製活動對其他控製活動有效性的依賴程度

企業應當及時記錄開展內部控製評價工作的方法和程序並以適當形式妥善保存相關證據。

內部控製評價機構應當根據評估結果和經核實的證據確認內部控製缺陷,出具評價結論,編製評價報告,報送管理層和董事會審閱

(四)內部控製缺陷認定和評價報告

企業在內部控製評價中,應對內部控製缺陷進行分類分析。內部控製缺陷一般可分為設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指缺少為實現控製目標所必需的控製,或現存控製設計即使正常運行也難以實現控製目標。運行缺陷是指現存設計完好的控製沒有按設計意圖運行,或執行者沒有獲得必要授權或缺乏勝任能力以有效地實施控製。

企業對內部控製評價過程中發現的問題,應當從定量和定性等方麵進行衡量,判斷是否構成控製缺陷。企業應當認定內部控製存在設計或運行缺陷的情況包括:未實現規定的控製目標、未執行規定的控製活動、突破規定的權限、不能及時提供控製運行有效的相關證據。

企業應當根據內部控製缺陷影響整體控製目標實現的嚴重程度,將內部控製缺陷分為一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷(也稱實質性漏洞,以下統稱重大缺陷)。

企業判斷和認定內部控製缺陷是否構成重大缺陷,應當考慮下列因素:

1.影響整體控製目標實現的多個一般缺陷的組合是否構成重大缺陷

2.針對同一細化控製目標所采取的不同控製活動之間的相互作用

3.針對同一細化控製目標是否存在其他補償性控製活動

企業應當根據內部控製評價過程中發現的內部控製缺陷,督促相關單位或部門進行整改,並對整改結果進行核查和確認。

第五節 全麵風險管理谘詢

一、全麵風險管理谘詢

1.風險管理定義

COSO《全麵風險管理——整合框架》中,將風險管理定義為:“是對組織目標實現的各種不確定性事件進行識別與評估,並采取應對措施在可接受範圍內的過程”。風險管理,是一個管理過程,包括對風險的定義、測量、評估和發展因應風險的策略。目的是將可避免的風險、成本及損失極小化。理想的風險管理,事先已排定優先次序,可以優先處理引發最大損失及發生機率最高的事件,其次再處理風險相對較低的事件。

(2)風險管理過程

①風險識別:是將不確定性轉變為明確的風險陳述。風險識別方法有許多種,常見方法如下:生產流程分析法(可分為風險列舉法和流程圖法)、財務表格分析法、保險調查法。

②風險分析:是將風險陳述轉變為按優先順序排列的風險列表。包括確定風險的驅動因素、分析風險來源、預測風險影響、對風險按照風險影響進行優先排序。

③風險計劃:是將按優先級排列的風險列表轉變為風險應對計劃。包括製定風險應對策略和製定風險行動步驟。

④風險跟蹤:是監視風險狀態以及發出通知啟動風險應對行動。包括比較閾值和狀態、對啟動風險進行及時通告以及定期通報風險的情況。

(3)風險的處理

風險的處理常見方法有:回避風險、預防風險、自留風險、轉移風險

二、全麵風險管理原則

企業在全麵風險管理實施過程中應當遵循以下原則:

(1)從實際出發的原則。全麵風險管理建設要以國家法律法規為指引,同時結合企業的風險特點和管理現狀,保證企業全麵風險管理體係建設務實有效。

(2)係統性原則。遵循係統規劃、分步實施,做到重點突破,全麵推廣。

(3)與其他管理工作緊密結合原則。全麵風險管理是企業管理的有機組成部分,不能僅僅推行純粹的風險管理:①要和戰略管理相結合,確保將風險控製在與總體戰略目標相適應並可承受的範圍內;②要和全麵預算管理相結合,保證企業預算的有效執行;③要和企業管理信息化相結合,將風險管理的製度流程通過信息手段固化下來;④要和集團管控相結合,保證母子公司風險管理的有效執行等。

(4)成本效益原則。風險管理應以合理的風險管理成本達到最佳的管理效益。

(5)適應性原則。風險管理將是一個持續的管理進程,應隨著企業內外部環境的變化,不斷對風險管理進行修正和調整,體現風險管理的高度和深度。

三、風險評估技術/方法

1.風險坐標圖

風險坐標圖是把風險發生可能性的高低、風險發生後對目標的影響程度,作為兩個維度繪製在同一個平麵上(即繪製成直角坐標係)。對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風險發生可能性的高低、風險對目標的影響程度,如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風險發生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數量描述,如對風險發生可能性的高低用概率來表示,對目標影響程度用損失金額來表示。

對風險發生可能性的高低和風險對目標影響程度進行定性或定量評估後,依據評估結果繪製風險坐標圖。


2.蒙特卡羅方法

蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數學方法。該方法用來分析評估風險發生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟如下:

(1)量化風險。將需要分析評估的風險進行量化,明確其度量單位,得到風險變量,並收集曆史相關數據。

(2)根據對曆史數據的分析,借鑒常用建模方法,建立能描述該風險變量在未來變化的概率模型。一類是對風險變量之間的關係及其未來的情況作出假設,直接描述該風險變量在未來的分布類型(如正態分布),並確定其分布參數;另一類是對風險變量的變化過程作出假設,描述該風險變量在未來的分布類型。

(3)計算概率分布初步結果。利用隨機數字發生器,將生成的隨機數字代人上述概率模型,生成風險變量的概率分布初步結果。

(4)修正完善概率模型。通過對生成的概率分布初步結果進行分析,用實驗數據驗證模型的正確性,並在實踐中不斷修正和完善模型。

(5)利用該模型分析評估風險情況。

正態分布是蒙特卡羅風險方法中使用最廣泛的一類模型。

3.關鍵風險指標管理

一項風險事件發生可能有多種成因,但關鍵成因往往隻有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下:

(1)分析風險成因,從中找出關鍵成因。

(2)將關鍵成因量化,確定其度量,分析確定導致風險事件發生(或極有可能發生)時該成因的具體數值。

(3)以該具體數值為基礎、以發出風險預警信息為目的,加上或減去一定數值後形成新的數值,該數值即為關鍵風險指標。

(4)建立風險預警係統,即當關鍵成因數值達到關鍵風險指標時,發出風險預警信息。

(5)製定出現風險預警信息時應采取的風險控製措施。

(6)跟蹤監測關鍵成因數值的變化,一旦出現預警,即實施風險控製措施。

該方法既可以管理單項風險的多個關鍵成因指標,也可以管理影響企業主要目標的多個主要風險。使用該方法,要求風險關鍵成因分析準確,且易量化、易統計、易跟蹤監測。

4.壓力測試

壓力測試是指在極端情景下,分析評估風險管理模型或內控流程的有效性,發現問題,製定改進措施的方法,目的是防止出現重大損失事件。具體操作步驟如下:

(1)針對某一風險管理模型或內控流程,假設可能會發生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下,發生概率很小,而一旦發生,後果十分嚴重的事情。假設極端情景時,不僅要考慮本企業或與本企業類似的其他企業出現過的曆史教訓,還要考慮曆史上不曾出現,但將來可能會出現的事情。

(2)評估極端情景發生時,該風險管理模型或內控流程是否有效,並分析對目標可能造成的損失。

(3)製定相應措施,進一步修改和完善風險管理模型或內控流程。

四、全麵風險管理谘詢方案設計

(一)風險管理組織體係

企業應建立健全風險管理組織體係,主要包括規範的公司法人治理結構,風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他有關職能部門、業務單位的組織領導機構及其職責。

全麵風險管理的組織包括一個基礎,三道防線。一個基礎是以公司治理為基礎,三道防線是指業務運作單位、風險管理單位和內部審計單位這三道防線。

1.公司治理結構

企業應建立健全規範的公司法人治理結構,股東(大)會(對於國有獨資公司或國有獨資企業)、董事會、監事會、經理層依法履行職責,形成高效運轉、有效製衡的監督約束機製。

董事會就全麵風險管理工作的有效性對股東(大)會負責。

2.風險管理機構:(1)風險管理委員會;(2)總經理;(3)風險管理辦公室(或相關機構);(4)審計機構;(5)其他部門。

(二)風險管理流程設計


(三)風險解決方案設計

1.風險管理策略

(1)概念

風險管理策略,指企業根據自身條件和外部環境,圍繞企業發展戰略,確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準,選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對衝、風險補償、風險控製等適合的風險管理工具的總體策略,並確定風險管理所需人力和財力資源的配置原則。

一般情況下,對戰略、財務、運營和法律風險,可采取風險承擔、風險規避、風險轉換、風險控製等方法。對能夠通過保險、期貨、對衝等金融手段進行理財的風險,可以采用風險轉移、風險對衝、風險補償等方法。

(2)全麵風險管理的四種基本策略:①資產規避策略;②負債規避策略;③股權規避策略;④杠杆調節策略。

(3)關鍵風險策略

關鍵風險策略

①公司治理風險策略

公司治理的要素是風險管理裏麵風險勢能最高的要素。

規避公司治理方麵的風險,應建立一個健全的、以董事會為首的完善的公司治理結構,明確董事會和管理層的權責,健全監督和約束機製;引入獨立董事,保持董事會、監事會、專業委員會的獨立性,確保控製體係有效性,訂立企業的目標和戰略,包括企業的風險政策和極限;貫徹一套重視風險管理的企業文化和價值觀、製度體係;通過信息係統實現IT環境下的公司治理。

通過公司治理的完善,以及公司治理風險的控製和防範體係的建設,可以構建一個基於所有者的控製體係。一個全麵風險管理體係在整個企業裏麵分為三個層次:第一個層次是所有者控製體係,控製主體是股東,控製個體是經營者與企業的經營活動。第二個層麵是經營者的控製體係。第三個層麵是管理者的控製體係。通過這三個體係的建立,才能把一個基礎、三道防線真正地落到實處。

②戰略風險策略

首先,戰略是否明晰。多元化還是專業化,是否製訂了清晰的戰略,戰略規劃後組織的能力能不能支撐戰略。企業需要理性地製訂公司戰略,建立與組織能力相匹配的戰略,避免盲目多元化;謹慎地、集中化地管理投資項目,通過投資管理委員會等決策流程降低投資風險;集團企業需要關注業務板塊間的戰略協同效應;精細化、動態地進行戰略性風險管理。

③組織管控風險策略

管控風險包括管控模式選擇失當,不能有效支持戰略;總部功能定位不清、組織運營低效化等。企業要正確地選擇管控模式,使之能支持公司戰略;明確總部功能定位,分清總部與下屬機構的管理權責,並輔以績效管理;建立係統化的監控體係,並通過信息係統實現IT環境下的管控;根據公司戰略進行組織能力建設和人員配置,使之足以支撐戰略發展所需。

④業務運營風險策略

涉及到市場風險、信貸風險、以及操作風險。操作風險主要指的是一些業務層次的風險,是企業內部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產生經濟損失的風險,包括公司的流程風險、人為風險、係統風險、事件風險和業務風險等。

2.風險管理解決方案

(1)風險解決的內控方案:內部控製是管理風險其中一個主要途徑。企業製定內控措施,一般至少包括以下內容:①建立內控崗位授權製度。②建立內控報告製度。③建立內控批準製度。④建立內控責任製度。⑤建立內控審計檢查製度。⑥建立內控考核評價製度。⑦建立重大風險預警製度。⑧建立健全以總法律顧問製度為核心的企業法律顧問製度。⑨建立重要崗位權力製衡製度,明確規定不相容職責的分離。

(2)危機解決預案

(3)風險管理信息係統與動態預警

3.風險管理的監督與改進

4.風險管理文化

第六節 財務管理係統建設谘詢

一、企業集團財務治理模式

隨分權程度的不同,形成不同的治理模式

 

集權製

分權製

集權與分權結合製

含義

集權製是指財權絕大部分集中於母公司,母公司對子公司采取嚴格控製和統一管理方式的財務體係。集權製有利於實現集團整體財務目標,更好地協調出資人(母公司)財務目標與經營者(子公司)財務目標。

分權製是指子公司擁有充分的財務管理決策權,而母公司對子公司采取間接管理方式為主的財務體係。

集權與分權結合製即適度的集權與適度的分權相結合的財務管理體係。

特點

①財務管理決策權高度集中於母公司,子公司隻享有很少部分的財務決策權;②子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理;③在某種程度上,子公司隻相當於母公司的一個直屬分企業,投資功能完全集中於母公司。

①在財權上,子公司在資本融人即投出和運用、財務收支與費用開支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及資金等方麵均有充分的決策權;②能夠根據市場環境和企業自身情況做出重大的財務決策;③在財務利益上,母公司往往將利益傾向於子公司,以增強其實力。

極端的集權,集團財務機製必然僵化,子公司沒有任何積極性。同樣,極端的分權,必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求本身局部利益,從而侵蝕集團整體利益。為集兩種財務體係之長,避兩者之短,許多控股企業集團采取部分集權、部分分權的財務體係。適當地集權與分權的結合既能發揮集團母公司的財務調控作用,激發子公司的積極性和創造性,又能有效控製經營者及子公司風險。所以,適當地集權或分權即集權與分權相結合,有利於克服過分分權或過分集權的缺陷,有利於綜合集權與分權的優勢,是很多企業集團財務管理體係所追求的模式。

優點

①便於指揮和安排統一的財務戰略和財務政策,降低行政管理成本;②有利於統一調劑集團資金,控製資金存量,優化資金配置和降低資金成本;③有利於發揮母公司財務專家的作用,使集中財務決策的效率提高、風險減少;④有利於降低子公司的財務風險和經營風險。由母公司集中管理風險,可有效利用多種風險管理工具和技巧;⑤優化稅收管理。由母公司統一規劃集團的稅收策略,可以使整個集團的稅負降低;有利於財會人員更好地履行工作職責,調動其工作積極性。

①子公司擁有充分財權,將極大地促進其生產經營和資本經營活動,決策迅速,易於抓住商機;②減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接幹預的負麵效應。

缺陷

①一定程度上削弱了子公司經理的經營自主權,抑製了子公司經理的靈活性和積極性,甚至可能由此喪失許多財務機會;②決策權集中於母公司,增大了母公司的決策壓力和責任,一旦決策失誤,將會殃及子公司甚至連累整個集團;③可能會扭曲各子公司的經營業績,給子公司財務指標考核增加了困難;④母公司集中財務決策可能會損害子公司外部股東的利益,而招致他們的反對。

①難以統一指揮和協調,有的子公司因追求自身利益而忽視甚至是損害企業整體利益;②弱化母公司財務調控的功能,不能及時發現子公司麵臨的風險和重大問題,使代理成本增加;作為出資人的母公司,其財務目標的實現也受到不利影響;③財務管理職能弱化,容易使財務信息失真。

各種模式都有優缺點,企業應結合自身的發展階段、企業規模、管理風格、企業文化等因素特點,選擇設計適合自己的財務治理模式。


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